Antonio Duarte, Director de RRHH: “Pensar que la edad es factor crítico para la transformación digital es un error”

He quedado a tomar un café con Antonio Duarte, Director de RRHH, quien acumula más de 20 años de experiencia dentro de este área para múltiples multinacionales como Laureate International Universities, Hertz, Calvin Klein o Tyco. Aprovechando que coincidimos el día que Telefónica anunciaba su plan de bajas incentivadas y que hablamos del tema, le he propuesto acompañar nuestro café con una charla más detenida para analizar la situación que vive el talento senior en el mercado actual. Busco su visión como DRH ya que, cuando se habla de este tema, muchas de las miradas recaen en Recursos Humanos en busca de culpables… Me planteo cuál es el grado de responsabilidad que tiene RRHH en este asunto y, sobre todo, qué capacidad para cambiar la tendencia. Me gustaría contar con el análisis desde dentro de la función acerca de lo que está pasando y, sobre todo, qué se puede hacer o debe hacer para acabar con una práctica absolutamente insostenible en términos demográficos, económicos, empresariales y sociales.

Verónica del Río: En los últimos tiempos se está intensificando el debate acerca de la discriminación por edad que se está registrando en el mercado laboral, pero realmente este no es un fenómeno nuevo. La historia está llena de ejemplos de prácticas similares de exclusión de los más mayores del mercado laboral a lo largo de los años.

Ha ocurrido siempre con la llegada de nuevos avances técnicos a la industria: cualquier nueva máquina o herramienta más moderna que se ha introducido ha llevado pareja la creencia de que requería trabajadores más rápidos y agiles, y así se primaban a los jóvenes frente a los de mayor edad.

También ocurrió, por ejemplo, con la regulación de la jornada laboral: la búsqueda de un incremento de la productividad cuando se limitaron los días laborables en la semana hizo que se impusiera la idea de que los trabajadores de mayor edad no podrían adaptarse a un ritmo de trabajo más ágil, y fueron nuevamente relegados a un segundo lugar en el mercado laboral. Pero luego, las propias dinámicas del mercado los reabsorbían…

Lo que sucede ahora es que entra en juego el factor demográfico que lo agrava todavía más…

Antonio Duarte: Y en nuestra historia más reciente, el factor edad ha estado siempre cercano en temas de selección, promoción o desvinculación. No resultaba (ni resulta) raro encontrar procesos de selección donde se reflejaba una franja de edad o, por otro lado, procesos de formación orientados únicamente a los perfiles más jóvenes basados en la creencia de que el retorno sería mayor en el tiempo. También hemos asistido en momentos de necesidad a procesos de ajustes de plantilla donde el foco estaba en reducir coste e inflexibilidad y que han cargado principalmente en este tipo de perfiles experimentados.

Claro está que un mercado laboral dinámico y con una tasa de paro baja hace que las empresas abran sus limites y busquen donde antes no lo hacían para poder dotar de mano de obra a sus estructuras, pero el mercado español no ha estado en esta situación desde hace muchos años y a pesar de la recuperación tras la última crisis económica, seguimos encontrando limitaciones a la hora de incorporar a profesionales de + de 45 años.

Y el problema no es tanto cuando éstas obedecen a la falta de capacidad del mercado para reabsorberlos sino cuando lo hacen por prejuicios y generalizaciones sin base.

VdR: ¿Por qué teniendo, por tanto, el problema demográfico que existe en España y el estado del mercado laboral seguimos poniendo trabas a profesionales con mayor edad?

Antonio Duarte: Desde mi punto de vista, el problema es que seguimos manteniendo muchos prejuicios asociados a la edad que nublan un aspecto crítico como la experiencia y las competencias desarrolladas, y así lo evidencian distintos estudios realizados.

Y aunque el tema del talento senior parece estar de máxima actualidad, no  podemos olvidar tampoco que los jóvenes siguen teniendo una tasa de desempleo altísima.

El problema, por tanto, es de un mayor calado porque nuestra distribución demográfica está lejos de ser la adecuada para mantener la tasa de reposición requerida para cubrir las necesidades del mercado y las sociales (pensiones). Y esto es algo que debería abrir más las posibilidades para profesionales senior pero lo cierto es que no está sucediendo así.

La elevada tasa de paro es un claro freno para una mayor integración de la diversidad, y otro factor que no podemos obviar es que el 82% de las empresas con asalariados no supera los 5 empleados (Fuente: España en cifras 2018, INE), lo que pone todo el peso en aquellas organizaciones con un volumen medio alto de trabajadores y es ahí donde falta un mayor compromiso con políticas de diversidad de claro impacto e implantación real.

VdR: Vamos directamente al grano, ¿qué grado de responsabilidad tiene RRHH en este asunto de la discriminación por edad?

Antonio Duarte: Sin duda, Recursos Humanos es parte del problema pero, al mismo tiempo, es también parte de la solución. RRHH actúa, en los procesos de selección, como una consultora interna que filtra y orienta los mejores candidatos para su cliente (departamento destino), que es quien generalmente toma la decisión final de quien se incorpora.

Desde mi punto de vista, la responsabilidad descansa sobre tres áreas:

En primer lugar, la Dirección: Es quien debe implicarse de manera clara en evitar cualquier tipo de discriminación y premiar el talento en cualquiera de sus formas y manifestaciones. No es un mensaje de dentro hacia fuera, debe interiorizarse en la organización.

RRHH: Es quien debe introducir procesos y herramientas que aíslen factores discriminativos en la búsqueda y desarrollo del talento, así como reconocer y valorar aquellas acciones o comportamientos que permiten que esto suceda. Asimismo, debe formar, por un lado, en materia de diversidad y sus beneficios; y por otro, en la adaptación a las nuevas tecnologías, modelos y tendencias a sus empleados.

Managers o responsables de equipo: Son quienes deben tomar decisiones fuera de prejuicios sin base razonable y centrados en la experiencia, conocimientos, actitudes y valores de los candidatos. Y tener una visión y control sobre cómo están compuestos sus equipos, su diversidad y desempeño.

VdR: En este escenario de responsabilidad compartida, ¿qué capacidad tiene RRHH para cambiar la tendencia?

Antonio Duarte: Bastante. Nuestra fuerza se centra en la capacidad de influir en el negocio para conseguir los objetivos empresariales y sociales a los que una empresa se ha comprometido (otra cosa es cuánto de reconocido esté este área dentro de la organización y cuánto peso crítico real tenga este área para el CEO y la organización…).

Pero, en general, desde RRHH podemos -y debemos- influir en distintos planos (CEO, Dirección, mandos intermedios, comunicación, cultura…) introduciendo medidas que analicen cómo estamos en materia de distribución generacional y definir unos objetivos y compromisos para su evolución futura; y estableciendo procesos donde los factores por los que se puede discriminar no aparezcan y solo se centren en los factores críticos para la toma de decisiones.

VdR: Hoy es mayoritariamente la transformación digital el argumento bajo el que se cobija la discriminación x edad. Pero, ¿qué papel juega la edad en este requisito de supervivencia actual? ¿Transformar una empresa pasa por rejuvenecerla?

Antonio Duarte: Es un error pensar que la edad es factor crítico para la transformación y que transformar una compañía pasa por rejuvenecerla. Ante una transformación hay que preparar a los equipos para afrontarlo. Ellos conocen bien la organización, a los clientes y el producto, y lo que debemos conseguir es que lo vinculen con los nuevos medios y lo que supone un nuevo entorno distinto de lo anterior.

El cambio es continuo por lo que siempre habrá disrupciones, y si no hay una fuerza laboral flexible y implicada en su propio desarrollo, los equipos se vuelven inflexibles; y ante la necesidad de un cambio rápido, se producen las sustituciones en vez de las transformaciones.

Siendo críticos con nuestra área, quizás nuestro problema sea no anticiparnos antes a los cambios para poder preparar a las equipos en su adaptación y transición. Hace tiempo que vemos que el nuevo entorno digital está impactando en los negocios y hace que algunas posiciones actuales pasen a no ser necesarias tal y como las conocemos, pero también se crean nuevas necesidades en otras funciones.

Desde RRHH debemos poder entender sobre estos cambios que plantea el escenario digital, cuáles podemos transformar con los equipos existentes y minimizar aquellas nuevas figuras que solo pueden adquirirse a través de nuevos expertos en el mercado.

VdR: Desde tu experiencia, ¿cuáles son los factores clave para abordar la TD desde la gestión del talento?

Antonio Duarte: Destacaría cuatro:

  1. Formación y desarrollo.
  2. Introducción de nuevos procesos y herramientas que se incorporen al día a día del empleado.
  3. Desarrollo de una cultura innovadora y abierta al cambio.
  4. Implantación de adecuadas políticas de Inclusión haciendo al empleado parte del cambio y transformación, así como un mayor conocedor de lo que sucede y su impacto.

VdR: ¿Se pueden reciclar las competencias y conocimientos de los trabajadores para adaptarse al nuevo entorno?

Antonio Duarte: Se puede, sin duda. Todo lo que puede necesitar un nuevo escenario puede ser aprendido, no hay aspectos innatos. Y hay una mayor capacidad en los profesionales actuales en desaprender para volver a aprender por el entorno tan volátil y su mayor preparación. Es, además, una de las responsabilidades de RRHH poder analizar con anticipación las necesidades competenciales y de conocimiento que el negocio va a necesitar para tener éxito, y acompañar ese desarrollo. Por ello, es fundamental que RRHH sea una función estratégica dentro de las organizaciones.

VdR: Planteo este aspecto porque uno de los argumentos que se aduce para excluir talento senior es su falta de flexibilidad para reciclarse…Pero, ¿qué se está discriminando realmente en la actualidad? ¿Es el tema de la edad y la capacitación, es decir, asumimos francamente que con esa edad estas personas ya no son capaces de aprender o de hacerlo con la agilidad necesaria o más bien y de manera mayoritaria estamos discriminando sus condiciones laborales? Creo que el problema que subyace es que la edad más que un valor es percibida como un coste en el mundo empresarial actual…

Antonio Duarte: Desde mi punto de vista lo que discriminamos cuando hablamos de perfiles senior es:

  • La falta de adaptabilidad o flexibilidad (famoso oír esto de “profesionales con el colmillo retorcido”).
  • El coste elevado y expectativas salariales más elevadas vs. nuevas contrataciones más jóvenes.
  • La capacidad de aprendizaje y dominio de la tecnología.
  • Los conocimientos y competencias obsoletas e inútiles para esta nueva etapa.
  • Mayor conflictividad laboral por un mayor conocimiento de los derechos y obligaciones del trabajador.
  • La experiencia en entornos estables vs. dinámicos.

Pienso que la visión sobre un profesional senior es la misma que se tenía hace 25 años. Nos hemos quedado encallados en una visión muy limitante de la capacidad de los profesionales actuales a pesar de haber vivido una era de tremenda transformación social, técnica, empresarial y del propio desarrollo de los estos profesionales. ¡Sorprendente!

VdR: Achacamos a los empleados de mayor edad la obsolescencia de sus competencias, pero lo cierto es que esa obsolescencia nos afecta a todos… hoy la vida media de una competencia está medido que no alcanza ni los 5 años, cuando antes superaba los 10… y si hablamos de tecnología, la obsolescencia de conocimientos da todavía mucho más vértigo. Es por ello que la learning agility se ha alzado como lo más demandado y valorado en cualquier profesional…. ¿Por qué o cómo hemos llegado al punto de pensar que ésta es una habilidad que tiene edad? ¿La experiencia es un freno o bloqueo para la learning agility o realmente un facilitador de la misma?

Antonio Duarte: Asociar esta competencia (habilidad de aprender de la experiencia de manera consistente, de forma sistemática y aplicar ese aprendizaje en nuevas situaciones) a la edad es un error ya que es más una actitud. Hay muchos profesionales seniors que han cultivado en su experiencia profesional un afán por la innovación y cuestionamiento del statu quo en el que trabajan.

Learning Agility está compuesto por aspectos como el autoconocimiento, la agilidad mental, y está muy relacionada con las personas, con el cambio y con los resultados. Por lo que no veo porqué un profesional experimentado de una edad superior a 45 años no puede tener esta habilidad… Es más, creo que está incluso más balanceado que en casos de menor desarrollo profesional.

VdR: Pero esta no es una creencia compartida. Si atendemos al ultimo estudio realizado por la Fundación Adecco indicaba que el 83% de los responsables de Recursos Humanos de las empresas no ha seleccionado a ningún mayor de 55 años durante el último año. Y si nos fijamos en cuáles son las causas que han llevado al seleccionador a descartar al profesional senior es significativo ver que 4 de cada 10 (40%) admite que la edad le genera dudas para el desempeño del puesto, alegando los siguientes motivos: «sus conocimientos estarán obsoletos (75%), «tendrá una menor flexibilidad» (60%), «no encajará en una plantilla mayoritariamente más joven» (34%) o «su absentismo será superior debido a mayores problemas de salud» (25%)… Tenemos un problema si los prejucios están tan instalados en el área que precisamente debería velar porque estos no tuvieran cabida en la organización…

Antonio Duarte: Los prejuicios están de manera global en las personas y la sociedad en conjunto, no es parte solo de las empresas. Dentro de éstas, estos prejuicios se pueden alimentar  sin base científica, si bien, RRHH es quien debe bajar a un análisis y a su desmitificación con bases científicas y acciones concretas para su erradicación. Debe abanderar el compromiso y transparencia a la no discriminación dentro de la organización de forma concreta.

VdR: El problema, como me comentaba un ejecutivo hace poco, es que las políticas de gestión de personas de las compañías no están preparadas o diseñadas para gestionar talento senior. Si pensamos en la selección, por ejemplo, seguimos buscando contratar personas para hacer una carrera en la compañía de 10 o 15 años cuando la media de permanencia en ellas es menor a los 5 años de antigüedad. En un entorno cada vez más volátil, ¿esto tiene sentido?

Antonio Duarte: Debemos ser realistas con el entorno laboral actual respecto a la volatilidad y rapidez del cambio en las organizaciones, por un lado, y de un mercado muy dinámico en procesos de fusión y adquisición, por otro. Esto implica la necesidad de tener una estrategia de búsqueda de talento de impacto en el corto plazo y flexible/adaptable. Estamos cambiando a una gestión por proyectos, donde hay unos objetivos y tiempos claros de ejecución. En principio, un entorno como este debería ser bueno para profesionales seniors que ya han vivido varios procesos de cambio y tienen una experiencia y conocimiento muy bueno en áreas concretas. Esto puede hacerles perfectos para participar en esta gestión por proyectos de impacto a corto y medio plazo.

Pensar que las nuevas incorporaciones permanecerán largos periodos es un error cuando el nuevo entorno está siendo de 4,5 años de media, y para gente joven, aún menor.

VdR: También las políticas de desarrollo dentro de la compañías -como tú bien mencionabas al comienzo de esta charla- centradas fundamentalmente en el potencial y con foco en el medio y, sobre todo, largo plazo, excluyen a las personas de edad… Una persona de más de 45 años, ¿puede tener un futuro en una organización? Y ¿por qué el primer nivel de Dirección de la compañía parece el único blindado a la edad como factor limitante?

Antonio Duarte: Dado el descenso en la antigüedad media que se está registrando en el mercado, la inversión en desarrollo de talento debe tener un foco de corto y medio plazo, en donde la edad ya no juega un factor tan crítico.

Los equipos de dirección son equipos generalmente seniors y en muchos casos, los CEOs son personas que superan los 55. Si solo sobrevives si subes en la jerarquía, no es posible asimilar toda la generación de profesionales activos en plenas condiciones con más de 45 años que tenemos y más aún en un momento en que los niveles dentro de las organizaciones cada vez son menos.

VdR: En los últimos tiempos, reconocidísimas empresas sumidas en importantes procesos de reestructuración como IBM o Intel, están enfrentando demandas por discriminación por edad. ¿Es posible abordar un proceso de transformación, reestructuración y reducción de costes sin caer en la discriminación por edad? No podemos negar que existe cierta relación entre la edad y el nivel de compensación… y que cuando llega la necesidad de reducir costes en una empresa, los empleados de mayor edad se convierten en blanco fácil y rápido por sus niveles de compensación…

Antonio Duarte: Es cierto que en los procesos de reestructuración se ha velado más por la reducción del coste buscando un impacto rápido y directo en las cuentas de resultado que una mayor productividad y el menor impacto social. También hemos visto casos donde los procesos de reestructuración han contado con condiciones interesantes para incentivar bajas voluntarias donde los profesionales con mayor experiencia podrían contar con mayor antigüedad y por tanto un mayor beneficio, viéndose en un mercado complejo de difícil recolocación.

En los procesos de reestructuración es importante hacer una programación de ajuste asociada a las necesidades de la operación pero también teniendo en cuenta aspectos de diversidad y preparando para generar empleabilidad en aquellos colectivos impactados con mayor riesgo de exclusión laboral.

Las empresas deben responder a sus stakeholders, siendo la sociedad uno de ellos.

VdR: También empresas tecnológicas punteras como Google han sido acusadas de discriminación por edad. De hecho, la discriminación por edad está muy arraigada en la industria tecnológica… Empresas muchas de ellas que lideran y abanderan el discurso de la diversidad y que, sin embargo, discriminan supuestamente a empleados de más edad alegando el difícil encaje en su cultura… ¿Qué futuro puede tener una cultura que no integra talento diverso o que lo identifica por factores ajenos a él?

Antonio Duarte: Con respecto a la diversidad, y generalizando, creo que estamos más enfocados en una fase de comunicación externa pero no de interiorización en las organizaciones. No se trata de exponer lo que se quiere hacer sino hacerlo.

Las plantillas de las organizaciones deberían ser (en cierta medida y capacidad) similares a la distribución de la población activa.

Estas vacaciones he visitado EEUU, concretamente Orlando, y he podido apreciar cómo los profesionales senior están plenamente incorporados en muchas empresas siendo en algunos casos claramente un colectivo mayoritario frente a otros. Está claro que el paro en este país nada tiene que ver con el nuestro, pero he apreciado cómo los empleados y las organizaciones tienen interiorizado que la diversidad es necesaria y enriquecedora. Era habitual ver a personas en formación con más de 55 años bajo la coordinación de jóvenes de 25 años adiestrando en herramientas, tecnología, procesos y atención al cliente necesarios para el puesto. Sin duda, es un buen ejemplo donde poder tomar nota y aplicar sus metodologías y estrategias en nuestras empresas.

VdR: A modo de conclusión, ¿qué medidas concretas propones para, desde RRHH, combatir y terminar de una vez con los prejuicios?

Antonio Duarte: Mi propuesta:

  1. Fomento de la contratación por proyectos –> Expertos.
  2. Formación en discriminación e inclusión y cómo evitarla, tanto para ejecutivos, mandos intermedios y equipos de selección.
  3. Formación en nuevas metodologías y tendencias a colectivos seniors, mejorando empleabilidad (tanto vía promoción interna o externa).
  4. Procesos de selección ciegos respecto a sexo, edad…
  5. Aportar datos a los managers sobre la composición de sus equipos y activar planes a corto y medio plazo; y vincular a los objetivos variables los resultados de una correcta gestión.
  6. Desarrollo de procesos de mentoring donde los profesionales seniors participen como mentores y mentees con otros profesionales más jóvenes Acercando así las generaciones y su interacción, además de la gestión del conocimiento.
  7. Asegurar que los proyectos clave de la organización están compuestos por representaciones adecuadas en materia de diversidad.
  8. Puesta en marcha y continuidad de planes de diversidad con claros retos anuales comprometidos por el equipo directivo e de impacto en sistemas de compensación variable.
  9. Programas de reconocimiento donde se vele por la representación de los diferentes grupos vinculados a la diversidad (orientación sexual, sexo, edad…).
  10. Un poderoso, atractivo y amplio programa de comunicación interna atractiva sobre las ventajas de la diversidad, así como identificación de comportamientos/acciones que pueden incluirse de forma sencilla en el día a día del profesional.

Sin duda, trabajaría más hacia adentro que hacia fuera, hay que interiorizarlo antes de publicarlo.

VdR: Y respecto al profesional senior, ¿qué puede hacer él en esta situación para contribuir al cambio?

Antonio Duarte:

  1. Flexibilizar su búsqueda con incorporación a proyectos de tiempo determinado (interim) y a nuevos entornos o industrias.
  2. Ayudar a procesos en Start Ups o nuevos emprendimientos donde profesionales más jóvenes pueden verse beneficiados de sus competencias y conocimiento, por un lado, y, por el otro, el profesional senior puede seguir activo y ampliando su experiencia. Todo suma.
  3. Estar cerca y participar de aquellas asociaciones u organismos que están trabajando en la diversidad generacional y su integración en el mundo profesional, donde pueden aportar y compartir su visión, así como ayudar a ver nuevas vías o rutas por las que trabajar con la Administración, las empresas, patronales y sindicatos.
  4. Fácil de decir pero obligatorio, no tirar la toalla. Hay mucho que aportar…
  5. Seguir formándose e informándose en nuevas metodologías (IA, Data Analytics, técnicas Agile…) cualquier innovación que esté pasando por su área de experiencia.
  6. Mostrar sus perfiles profesionales en CVs y portales de empleo de la forma más atractiva y actual posible. Se puede tener una edad pero se puede transmitir más con la actitud y el espíritu que uno tiene para asumir nuevos retos.