EN PRIMERA PERSONA CON FRAN CATALÁ, DG DE PHARMALEX Y EX DRH: “Para ganar credibilidad y respeto ante la Dirección General, RRHH ha de acercarse más al negocio y demostrar que puede ayudar a hacerlo más eficiente”

Está claro que Dirección General y Dirección de Recursos Humanos son dos áreas de cuya buena relación y correcta simbiosis depende en gran medida el éxito de la organización. Sin embargo, en la práctica no siempre esa relación fluye e, incluso, no siempre existe ese necesario alineamiento. De hecho, nos encontramos que es anhelo eterno por parte de la Dirección de Personas la implicación y el compromiso de la Dirección General con la estrategia de gestión del talento; y es reclamo continuo por parte de la Dirección General la mayor inmersión de la Dirección de Recursos Humanos en la estrategia de negocio.

Me siento con un profesional que ha vivido y ocupado las dos sillas, la de la Dirección de Recursos Humanos y la de Dirección General. Aprovechando su doble sensibilidad voy a analizar con él esta peculiar y a veces compleja relación, y trataremos de extraer de su experiencia algunos aprendizajes que permitan acercar más ambas posturas.

Mi entrevistado es Fran Catalá quien ha trabajado en Recursos Humanos durante cerca de 15 años ocupando entre otros cargos el de DRH Corporativo de  NH Hoteles. En el año 2014 Catalá decidió dar un giro total a su carrera y se unió a Marta Vila para fundar la compañía McCrowley&Hughes, una consultora especializada en regulatory affairs y farmacovigilancia que en el año 2018 pasó a integrarse en PharmaLex, grupo de origen alemán donde hoy nuestro entrevistado ejerce como General Manager para España.

¿Cómo definirías la relación que existe entre la DG y la DRH de manera general en las empresas?

Fran Catalá: Creo que, en líneas generales, la Dirección de Recursos Humanos no está suficientemente valorada por la Dirección General. Pero esto es un problema de las dos partes. ¿Cuántas veces la DRH no está en el Comité de Dirección o incluso estando, no tiene la “entidad” suficiente para cambiar decisiones?

Desde mi experiencia, la DRH debería ser el apoyo fundamental de la Dirección General. El/la director/a de RRHH tendría que ser la persona a la que la Dirección General recurriera antes de tomar las decisiones importantes. Por ejemplo, cuando la DG tuviera en mente lanzar una nueva línea de negocio o cambiar de estrategia, lo primero que debería hacer es preguntar a la DRH si contamos con el equipo adecuado o cómo podríamos afrontar ese desafío.

No puede ser que Recursos Humanos sea el último departamento en participar en una due diligence de una fusión/adquisición

¿Qué ha de esperar y pedir un DG a su DRH?

Fran Catalá: La DG debe pedir a la DRH que deje de hablar en términos teóricos y que se preocupe más por entender el negocio. Que deje de proponer herramientas o iniciativas típicas de RRHH que en ocasiones no impactan en la cuenta de resultados o que a lo mejor no es momento de poner en práctica. Cuántas veces desde la DRH se plantea poner en marcha una evaluación del desempeño solo porque “hay que tenerla ya que todas las empresas la tienen”.¿Realmente esa empresa la necesita? ¿Es ahora el momento para implementarla? ¿Tiene sentido invertir tiempo y dinero en ello? ¿Nos va a proporcionar mejores resultados? ¿Cómo vamos a medirlos? Solo cuando dispongamos de las respuestas a estas preguntas la DRH podrá ser de utilidad a la DG.

¿Y qué ha de pedir el DRH a su DG?

Fran Catalá: La DRH debería pedir a la DG que viera a las personas no como un medio para conseguir el fin (la cuenta de resultados) sino más bien como la pieza clave, necesaria e imprescindible para conseguir los mejores resultados. ¿Cuántas veces la DG responde con mal tono ante quejas de los empleados? ¿Cuántas veces oímos la frase de “que no se quejen”? 

La DG debe empatizar con las expectativas de los empleados y escucharlos directamente o a través de la DRH

¿Ha cambiando tu percepción de la Dirección General una vez que has pasado a ejercer como tal?

Fran Catalá: He comprendido que cuando estás rodeado de números, proyecciones e inversiones resulta bastante fácil olvidarse de las personas o correr el riesgo de ver los proyectos de RRHH como gasto que se puede posponer a otro ejercicio, especialmente si se va mal con el presupuesto… de aquí la importancia de buscar el impacto en el negocio de todo lo que se hace desde Recursos Humanos.

Como aspecto positivo destacaría que como Director General adquieres una visión más amplia y también más analítica, y te das cuenta de que la gestión de las personas no reside solo en RRHH.

¿Crees justificado el reclamo que RRHH hace a la DG? ¿Qué papel crees que la DG ha de jugar en lo referente a gestión de personas?

Fran Catalá: La DG debe ser un espejo en el que deben mirarse todos los responsables de los equipos. Si ven a un DG que no está comprometido en la gestión de su equipo, ellos cometerán el mismo error. Por eso, a la DG le pediría un rol más implicado en las personas. ¿Cómo? Retando a la DRH a que proponga iniciativas y proyectos, y mostrando interés por las personas –especialmente evitando comentarios del tipo “¿cuál es el problema ahora? cuando se comentan temas y situaciones relacionadas con las personas… – y animando a los responsables de los departamentos a que se sienten a hablar periódica e informalmente con sus equipos, individual y colectivamente.

¿Y el reclamo de la DG a RRHH respecto a su mayor conocimiento del negocio está justificado o es una queja que ha quedado ya obsoleta?

Fran Catalá: Es una queja con mucho fundamento y creo que aún vigente. Es la línea de acercamiento al negocio en la que los DRH deben avanzar para ganar credibilidad y respeto. ¿Cómo se acerca un DRH al negocio? Analizando el proceso productivo, sentándose con cada parte de la cadena, analizando cada uno de los procesos, identificando oportunidades de mejora… Y estando familiarizado con todas las cifras del negocio.

No vale con tener el dato de la rotación o de la antigüedad media; no, eso no es suficiente; hay que investigar otros datos como el absentismo laboral y su impacto en la cuenta de resultados, los costes laborales, las bonificaciones, los ingresos, el margen, etc.

Sólo así podremos hacer ver a la DG que entendemos el negocio y que podemos ayudar a hacerlo más eficiente.

¿Qué es lo que más te ha costado, donde has encontrado tus mayores retos en el viaje desde la DRH a la DG?

Fran Catalá: Lo que más me ha costado ha sido desligarme de RRHH porque un DG tiene que pensar en iniciativas en todas las áreas. Además, mi mayor reto ha sido, sin lugar a dudas, definir planes comerciales.

¿Ha enriquecido de alguna manera tu experiencia como DRH tu labor como DG?

Fran Catalá:Yo creo que el camino de DRH a DG, y a la inversa, es tremendamente enriquecedor; es algo que recomendaría a todos los DRH y DG. Una vez que ves los temas desde el “otro lado”, se tiene una visión más global, operativa y humana de la empresa.

Mi experiencia como DRH me ha permitido potenciar la figura de los responsables de equipo ya que los considero pieza clave para el éxito de la empresa. Desde el primer día, mi intención ha sido convertirlos en DRH para que pusieran el foco en la gestión de personas.

Imaginémonos que vuelves a convertirte en DRH, ¿qué crees que tu experiencia como DG te aportaría al ejercicio de la función? ¿Qué cambiarías en el desempeño de tu función respecto a tus posiciones pasadas?

Fran Catalá: Si volviera mañana a ser DRH (que volveré) podría poner aún más foco en iniciativas con un impacto real en el negocio. Creo que tendré una visión más pragmática y realista. Propondría proyectos para reconocer o premiar la mejora en los ingresos y otros para potenciar la eficiencia en los costes. También potenciaría los canales de comunicación de manera que todos los empleados conocieran las cifras de negocio y les retaría a que ayudaran a mejorarlas.

¿Y qué harías para construir una buena relación con la DG? ¿Qué consejos o recomendaciones harías a los DRH para ello desde tu experiencia en el otro lado?

Fran Catalá: Los DRH tienen mucha experiencia en la relación con los DG y yo no soy nadie para dar recomendaciones. Yo lo que tengo claro es que siempre hablaré a la DG en términos de negocio y no desde una perspectiva conceptual y teórica de RRHH. Le hablaré de KPI, de números, de carrera profesional, de eficiencias, etc.