Iñaki Cebollero, CPO: “En el área de personas no siempre se ha trabajado pensando en qué es necesario para el negocio, y cuando no se hace así, los proyectos ni son sostenibles ni consistentes en el tiempo”

Comparto mi primer café del año con Iñaki Cebollero, Chief People Officer, con una dilatada experiencia en multinacionales de diferentes sectores. Tratándose mayoritariamente de empresas intensivas en  capital humano, como Atento, Leroy Merlin o Ahold, entre otras, aprovecho la visión que esto le aporta, además de la dimensión internacional de su rol, para preguntarle acerca de la evolución de la función, su peso actual y, sobre todo, por la relación entre RRHH y negocio.

Y aunque a priori pueda pensarse que por su trayectoria en negocios donde esa unión es obvia, su análisis pueda estar condicionado o ser en cierto modo “más acomodado”, todo lo contrario: sus reflexiones están bañadas de capacidad crítica –“creo que las modas y el pensar en la función como lo que deberíamos ser o hacer sin tener en cuenta la realidad, la necesidad y el momento del negocio nos ha llevado a esta situación donde continuamente se cuestiona la aportación de valor de RRHH”-; visión de negocio –“enfocarse en lo que reamente aprieta en la organización es la mejor manera de aportar desde RRHH”-;  compromiso, convicción y ambición –“creo que hay mucha oportunidad todavía de hacer crecer la función”-; ingredientes todos ellos necesarios para movilizar un área que es palanca necesaria para el buen funcionamiento de cualquier organización.

Verónica del Río: ¿En qué momento se encuentra actualmente la función de RRHH y el rol del CHRO? ¿Qué balance y análisis haces de la evolución que ha experimentado en los últimos tiempos, y ante todo, de su presente?

Iñaki Cebollero: Creo que hay mucha oportunidad todavía de hacer crecer la función y que ésta cobre relevancia en las organizaciones. Veo con preocupación que se está produciendo una tendencia en las grandes multinacionales a descafeinar la función y a convertir los departamentos de personas en estas organizaciones en meros ejecutores de los proyectos que se definen en las matrices, consiguiendo así una pérdida de peso de los equipos locales.

Por otro lado, hay una tendencia a unir la función con otras áreas de la compañía, en muchos casos inconexas. Así nacen los departamentos de recursos, donde se aglutinan compras, servicios generales, tecnología, etc. sin que detrás haya un criterio claro de ventaja competitiva, más allá de darle peso al ejecutivo que asume este área.

Otra tendencia es a designar a profesionales provenientes de áreas diferentes (negocio, marketing, legal) para asumir la dirección de personas sin que esto aporte mucha ventaja competitiva. En el caso de España, es interesante revisar el Ibex 35 y algunas de las grandes compañías para ver esta realidad.

Verónica del Río: Hoy nadie discute que el talento es el factor crítico de competitividad, el VALOR diferencial…  pero, ¿consideras que hay una correlación real entre ese peso del talento en el seno de la compañía y el valor que se otorga a la función de RRHH?

Iñaki Cebollero: Hay una labor directa de los responsables de personas de aportar valor para asegurar este peso. En general, depende mucho del negocio o de la industria. En las compañías que son intensivas en personas, esto debería, sin duda, ser así, aunque no siempre es el caso.

En todo caso, es fundamental que el área de personas esté involucrada en la definición de la estrategia de la compañía y tenga aportación cuando es necesario.

En numerosas situaciones de cambio, crecimientos, adquisiciones, fusiones, etc., no siempre se asume desde el inicio la necesidad de tener un plan de personas y no se planifica, y solo se cae en ello cuando se presentan dificultades para conseguir los propósitos del negocio.

Verónica del Río: Seguimos dedicando debates y dando vueltas a la idea de que “HR is not about HR. HR begins and ends with the business”. ¿Por qué no conseguimos superar de una vez por todas este discurso? ¿Qué hace falta para que se deje de cuestionar la aportación de valor de RRHH?

Iñaki Cebollero: Creo que las modas y el pensar en la función como lo que deberíamos ser o hacer sin tener en cuenta la realidad, la necesidad y el momento del negocio nos han llevado a esta situación.

En el área de personas, no siempre se ha trabajado pensando en qué es claramente necesario para el negocio y qué aportación deberíamos tener. Y cuando no se trabaja con este foco, los proyectos ni son sostenibles ni consistentes en el tiempo, y acaban pasando sin pena ni gloria. Enfocarse en lo que realmente aprieta en la organización es la mejor manera de aportar desde la función.

Verónica del Río: ¿Cómo defines, en términos generales, la percepción interna del valor que aporta RRHH? ¿Cuáles son las claves, según tu experiencia, para que RRHH sea percibido como una función relevante, útil, estratégica, etc.? 

Iñaki Cebollero: Guarda mucha relación con el negocio en el que se esté y la necesidad que haya. En los últimos años, estamos transformando la forma de hacer las cosas de modo radical, no solo es la digitalización, sino la necesidad de adaptarse a entornos que ya no son previsibles donde los cambios generan necesidades muy diversas. La parte organizativa y el cómo ordenar procesos, responsabilidades, proyectos, etc. es muy diferente en estos tiempos y no siempre está en la agenda de los ejecutivos la gestión de este cambio.

Anticiparse a las necesidades del negocio e ir por delante es fundamental para RRHH. Solo aquellos departamentos que tienen esta visión y se movilizan de esta forma, serán percibidos como aportadores de valor.

Verónica del Río: Algunos hablan de que el futuro de la función pasa por tres retos: data-driven HR function; agile HR function y business acumen of the HR function. ¿Cuál debe ser la propuesta de valor de RRHH en el escenario actual y con vistas al futuro? ¿Dónde radican sus principales retos?

Iñaki Cebollero: La necesidad de medir el retorno de cualquier proyecto es una obligación absoluta. Las áreas de personas no han utilizado datos cuantitativos en la mayoría de sus procesos, salvo en temas de administración de personal.

En los últimos años, se ha pasado a tener una gestión no solo cualitativa sino también cuantitativa de la función.

En la actualidad, no es extraño tener perfiles estadísticos, de tecnología, etc. en los departamentos de Recursos Humanos, y, por supuesto, exigir que cualquier proceso o proyecto tenga unos resultados asociados con impacto numérico y en la cuenta de resultados. Hoy tenemos infinidad de herramientas que nos ayudan a agilizar y a ser mucho más certeros en la gestión.

Y no podemos olvidarnos del que, entiendo, es el gran reto para todas las empresas, y no solo para la DRH: la transformación digital.

En esta nueva era digital, las personas tienen un papel clave en la transformación de las compañías, y por ello, desde el área de personas debemos ser el garante para incorporar el mejor talento digital, acompañar a nuestros equipos para desarrollar nuevas habilidades y modelar la cultura de la organización para hacer realidad este cambio.

Verónica del Río: ¿Cómo imaginas el futuro de RRHH? ¿Y el arquetipo del nuevo líder de RRHH?

Iñaki Cebollero: Imagino la función más involucrada en los procesos de alineamiento cultural y en asegurar que se tiene en cuenta a las personas en las transformaciones que está requiriendo el día a día del negocio. Llevamos muchos años en constante cambio y teniendo que gestionar la incertidumbre del negocio. Los entornos VUCA no son una moda sino una realidad, y hay que anticiparse continuamente para apoyar al negocio con el desarrollo de nuevos perfiles, con la adaptación a nuevos entornos, etc.

Otro tema que es un imperativo es gestionar la diversidad y esto va más allá de las generaciones o las diferencias de género, culturas, etc.

Además, estamos cada vez más trabajando en entornos virtuales y gestionar equipos en la distancia (por teletrabajo o por estar en usos horarios diferentes) es parte del día a día. El management de estos equipos es muy diferente al del horario de 9 a 18h con todos los equipos compartiendo el mismo espacio físico.

Verónica del Río: Si pensamos en el talento como la principal ventaja competitiva de la compañía, es lógico que éste ocupe papel prioritario en la agenda de una Dirección General, y que sea algo que vaya a más, hasta llegar a ser la número uno… Además, si miramos los estudios que analizan las prioridades que ocupan el tiempo de los CEOs,  personas, organización y cultura se cuelan entre las primeras posiciones. Y para completar, cuando los CEOs hablan de los retos de la transformación de sus organizaciones, indican el cambio cultural y el liderazgo  como aspectos críticos… Un colega tuyo me decía recientemente que si la dirección de RRHH desempeñara un rol verdaderamente estratégico pisaría a la Dirección General, y que éste es el principal problema que tiene RRHH. No sé qué opinas de esta visión… ¿Cómo ha de ser la relación entre Dirección General y Dirección de Recursos Humanos? ¿Qué papel le corresponde a cada una desempeñar en la gestión del activo crítico de la organización? ¿Se puede llegar a producir una convergencia entre ambos roles… ?

Iñaki Cebollero: En mi experiencia, he conocido varios casos de ejecutivos de personas que han migrado a negocio y han acabado manejando la cuenta de resultados en posiciones de Dirección General. No es tan obvio, y esto normalmente se produce en casos en los que el negocio es intensivo en personas. Cuando el profesional está vinculado genuinamente al negocio, esto debería darse con cierta frecuencia. Es cierto que es más habitual encontrar perfiles comerciales o de operaciones que evolucionan a la Dirección General, pero no debería ser exclusivo de estas posiciones.

En cuanto a la relación entre la Dirección General y el director de Recursos Humanos, creo que debe ser una relación muy cercana y de total apoyo al primer ejecutivo de la compañía.

Cuando el área de Recursos Humanos tiene un nivel alto de aportación y realmente está involucrada en el negocio, la relación entre DG y RRHH fluye de forma natural.

Creo que, aunque en la agenda del primer ejecutivo tienen que estar los temas de talento (y no solo construir el equipo de dirección, sino velar por la sucesión y desarrollar los perfiles que pueden llegar a alcanzar esas posiciones de responsabilidad), lo lógico es que se apoye en el primer ejecutivo de personas para alcanzar estos objetivos.

La construcción de los equipos desde la adquisición de talento hasta su integración en la compañía y en los diferentes roles, el desarrollo de los ejecutivos y el alineamiento cultural, son actividades que deben ser responsabilidad del CEO pero en las que el ejecutivo del área de personas debe ayudar a su consecución y verlo como una responsabilidad primordial. Cuando el CEO y el director de personas trabajan esto de la mano, es cuando realmente funciona la organización.

Verónica del Río: Sin ir tan lejos, cabe pensar que el DRH es un buen candidato a ocupar el sillón de CEO. Sin embargo, la realidad no es esa… ¿A qué crees que se debe que el DRH siga sin ser visto como un válido sucesor del CEO? ¿Problema de falta de ambición? ¿De visión estratégica y capacitación? ¿O es un problema de la visión organizacional que existe de él, la percepción de valor en el seno de la organización de esta función?

Iñaki Cebollero: 

No veo por qué no puede haber una buena cantera de futuros Directores Generales en profesionales de RRHH que conocen la cuenta de resultados, a sus clientes, proveedores, etc. y que tienen claridad sobre la estrategia de la compañía y cómo lograr los resultados esperados.

Cada vez existen perfiles de ejecutivos de RRHH con una visión más holística de la organización y que cuentan con conocimientos generales del negocio.