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Diversidad no es sumar colectividades sino gestionar individualidades

Editorial publicado en el número de julio de ORH

La diversidad es, junto con la transformación digital, el tema del momento. Numerosos estudios e informes ponen de manifiesto su impacto y enorme importancia desde el punto de vista de la gestión de las compañías; en los medios muchas son las noticias acerca de cómo las empresas están impulsando e integrando la diversidad en sus organizaciones; y los foros y encuentros dedicados a este tema son, del mismo modo, cada vez más numerosos…. Todas ellas buenas nuevas, sin lugar a dudas, puesto que evidencian una mayor sensibilización hacia este tipo de cuestiones. Y por algo se empieza en el largo camino que nos queda por recorrer… 

Un camino que es largo fundamentalmente porque esto no se trata de incrementar y corregir las cifras de presencia de determinados colectivos en el seno de las organizaciones, que, por supuestísimo, también, sino en comprender que hablamos de un concepto mucho más amplio y transversal y que no entiende de etiquetas.  

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Rubén García, HR Director de Rovensa: “La clave para salvar con éxito la pandemia no han sido los comités ni los protocolos de crisis, sino contar con personas de gran talento, actitud y alto compromiso”

La pandemia ha trastocado el mundo de todos y ha provocado crisis de mayor o menor envergadura en todas las organizaciones. Coyunturales en el mejor de los casos para algunas, estructurales para la mayor parte, y doblemente exigentes y retadoras para compañías como la que protagoniza la siguiente entrevista del proyecto ACKtiON by Ackermann International, un espacio dedicado a dar voz y ensalzar la labor de aquellas empresas que durante la crisis provocada por el Covid-19, han demostrado, y siguen demostrando, una visión, una gestión, un liderazgo y un compromiso excepcionales.  

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Humberto Maturana: «El liderazgo en las empresas debe dejar paso a un modelo basado en el consenso y la colaboración”

El pasado 6 de mayo fallecía Humberto Maturana, biólogo, filósofo y escritor chileno y fundador de la Escuela Matríztica de Santiago. En el año 2011 tuve ocasión, coincidiendo con una de sus visitas a España, de conversar con él y con Ximena Dávila, co-fundadora de la escuela, y epistemóloga sobre los retos, las oportunidades y las posibilidades que individuos y organizaciones teníamos por delante. Recupero la entrevista que publiqué en Observatorio de Recursos Humanos porque muchas de las reflexiones que en ella compartieron mantienen su vigencia en el momento actual.

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La disrupción empodera a los empleados

Acción de Branded Content desarrollada para HP y publicada en ORH

El mundo post-pandémico es un VUCA elevado a n. La incertidumbre es la mayor preocupación de los profesionales de todo el mundo pero, a la vez, en las actuales circunstancias, también supone una oportunidad para mejorar los entornos de trabajo, su desempeño y su propio futuro.

Para materializar esa mejora, hace falta, no obstante, poner foco en tres áreas clave que hacen referencia al quién -habilidades-, al qué -recursos técnicos- y al cómo -dinámicas corporativas-.

En este reportaje, elaborado con datos del informe de HP “Evolución de la fuerza laboral”, analizamos esa tríada de la adaptación al mundo híbrido desde la visión y la experiencia de los empleados. ¿Qué impacto está teniendo en ellos el incremento de la incertidumbre laboral? ¿Se sienten preparados para abordar el futuro? ¿Creen disponer de las habilidades necesarias? ¿Se consideran bien equipados a nivel tecnológico para desempeñarse en un ecosistema digital? ¿Piensan que sus organizaciones están listas para acometer el cambio digital?

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Let’s play!

Editorial del número de abril 2021 de ORH

Pensamiento crítico, creatividad, empatía, resolución de problemas complejos, capacidad de aprendizaje, adaptabilidad, iniciativa, integridad, toma de decisiones… El listado de competencias que nuestras organizaciones necesitan para abordar el presente y el futuro lo tenemos todos más o menos claro; y, en mayor o menor medida, todos los departamentos de RRHH y áreas de Selección se han puesto ya manos a la obra en este asunto: han identificado las competencias clave para su compañía… y, al salir al mercado en su búsqueda, se han topado con problemas.

Así, las empresas reconocen dificultades para encontrar el talento que necesitan; situación que no ha variado a pesar del actual contexto económico, lo que demuestra que el problema no es coyuntural sino estructural. Y que hace falta, por tanto, innovar respecto a dónde buscar y cómo identificar competencias transferibles, ya que los CVs y resúmenes; títulos académicos, certificaciones, experiencia laboral… y las fuentes de talento convencional se manifiestan como insuficientes.

¿Podemos encontrar hoy esa combinación de habilidades digitales y competencias sociales que ya nadie duda es la combinación ganadora para el éxito de nuestras organizaciones, aunque a algunos, dados los obstáculos que encuentran en su búsqueda, les puede empezar a parecer una entelequía?

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Desayuno de trabajo ORH diciembre 2020

Conocer y gestionar los perfiles de las personas para asegurar el talento en organizaciones flexibles

Reportaje publicado en el número de diciembre de ORH

Los cambios organizativos permanentes y la necesidad de desarrollar habilidades nuevas, aprovechar todo el talento disponible y asegurar la disponibilidad del talento futuro exigen una evolución desde la clásica gestión centrada en puestos y organigramas hasta una gestión centrada en las personas, sus perfiles y niveles de contribución.

“Los desafíos a los que se enfrentan los mercados laborales en la actualidad son importantes, pero no insuperables”. Esta frase está extraída del informe ‘The future of Jobs Report 2020’ publicado por el Foro Económico Mundial, el cual vuelve a ofrecer un exhaustivo análisis del presente y el futuro del mercado laboral sobre la base del choque de fuerzas tectónicas que está teniendo lugar en él. Asimismo, sitúa como palanca crítica para el logro de una mayor prosperidad “el dar rienda suelta al potencial humano”, lo que dibuja un escenario de importantes retos y transformaciones que se han de abordar a nivel de gestión del talento, tal y como detalla:  

  • “Para llevar conjuntamente las economías y las sociedades hacia una mayor prosperidad, el sector público y el sector privado deberán abordar los factores que derivan en la mala asignación y el desperdicio de las capacidades y el potencial humanos”.   
  • Las distorsiones que socavan el desarrollo de habilidades de las personas y su capacidad para encontrar un trabajo que coincida con sus capacidades actuales y potenciales erosionan los factores de productividad económica, innovación y crecimiento”.  
  • “Para aprovechar el potencial humano en búsqueda de una mayor prosperidad e inclusión, los líderes serán llamados a crear sistemas efectivos para mejorar las habilidades y capacidades de las personas de acuerdo con la demanda de habilidades emergentes; en esencia, brindando el acceso a oportunidades de upskilling y reskilling…”. 
  • “Las empresas y los gobiernos deberán acompañar dichos esfuerzos con políticas y prácticas que aseguren que los trabajadores puedan prosperar sobre la base del mérito …. ”. 
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Colaboración con ORH Observatorio de RRHH

Observatorio de Recursos Humanos ha alcanzado un acuerdo de colaboración con Verónica del Río, consultora de comunicación y periodista especializada en RRHH, para impulsar el área de innovación y nuevas soluciones del grupo. Esta alianza estratégica tiene un doble objetivo: por un lado, rediseñar e incrementar la oferta de contenidos y servicios de ORH para dar respuesta a los nuevos desafíos en materia de conocimiento que tiene el área y los profesionales de la gestión de personas, y, por otro, construir un portfolio de nuevos productos y soluciones a medida dirigido a aquellas compañías que busquen un posicionamiento diferenciador para sus marcas entre los directivos y profesionales de RRHH.

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El enfoque analítico, el reto del departamento de RRHH para adquirir más relevancia estratégica

Recientemente he tenido la ocasión de colaborar con OPEM Universidades en la organización de un desayuno de trabajo con directores de RRHH en Alicante. Además fui la encargada de moderar el encuentro donde conversamos acerca de «La Gestión del talento desde la perspectiva de diferentes modelos de empresa: diversos contextos en los que resolver los mismos retos». Se dieron cita en él José Andrés Sánchez Bueno, ASV; Javier Andreu, TM Inmobiliaria; Juan Antonio Martinez, Terrapilar; Aida Ferri, Melia; Inmaculada Briones, Interactiva Ibergest; Susana Cotilla, Ecisa; Esther Blat, CHM Infraestructuras; Patricia Montoro, Instituto Bernabeu, Alicia Gil, Vissum y Carmen Berbegal, Actiu; Rogelio Iglesias, Konica Minolta; y Paula Soriano y José Carrión, Opem Universidades .

El DRH de Konica Minolta, Rogelio Iglesias, fue el encargado de hacer la introducción y aprovechó su tiempo para realizar una primera llamada de atención: “Si RRHH fuera capaz de entender que sus ‘intangibles’ se pueden tangibilizar –es decir, medir- y trabajara de una forma mucho más analítica y cuantitativa, adquiriría la relevancia estratégica que aun hoy no tiene y podría liderar la revolución digital que las organizaciones necesitan llevar a cabo”, y sobre todo, invitar a la acción: “La oportunidad de conquistar más relevancia estratégica para el departamento de RRHH no está perdida, todo lo contrario, está mucho más al alcance de nuestra mano de lo que podamos a priori pensar. ¿Qué le preocupa a nuestro CEO? La cuenta de resultados. Recursos Humanos tienen una oportunidad maravillosa porque aporta valor a ella; el único problema es que no lo estamos midiendo. Y no lo hacemos primero, porque creemos que es complicado, pensamos que trabajamos con Big Data -millones de datos- cuando la realidad es que lo hacemos con Small Data -miles de datos-. Y segundo, porque creemos que necesitamos herramientas complejas y tampoco es así; muchas veces es suficientecon un Excel. Si conseguimos cambiar esta percepción y tomamos conciencia de que lo que hacemos se puede tangibilizar, más éxito tendremos dentro de la organización”.

Si deseas leer el reportaje que he escrito a partir de lo que allí se planteó, haz click aquí.

Iñaki Cebollero, CPO: “En el área de personas no siempre se ha trabajado pensando en qué es necesario para el negocio, y cuando no se hace así, los proyectos ni son sostenibles ni consistentes en el tiempo”

Comparto mi primer café del año con Iñaki Cebollero, Chief People Officer, con una dilatada experiencia en multinacionales de diferentes sectores. Tratándose mayoritariamente de empresas intensivas en  capital humano, como Atento, Leroy Merlin o Ahold, entre otras, aprovecho la visión que esto le aporta, además de la dimensión internacional de su rol, para preguntarle acerca de la evolución de la función, su peso actual y, sobre todo, por la relación entre RRHH y negocio.

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LEARNING AGILITY, UN RETO 3D: DE PERSONAS, LIDERAZGO Y MODELO DE GESTIÓN DE RRHH

En un mundo en profunda y continua transformación, la capacidad de aprendizaje se ha convertido en el factor crítico tanto para la empleabilidad de los profesionales como para la sostenibilidad de las organizaciones. Representa, por ello, un reto para los departamentos de Recursos Humanos; un reto podríamos decir en 3D puesto que para conseguir hacer realidad esa learning agility es necesario replantearse: primero, los actuales modelos de formación y desarrollo –tanto internos como externos-; segundo, el rol y perfil de los managers como figura clave para activar la capacidad de aprendizaje en sus equipos; y tercero, la propia labor y prioridades de las áreas de formación y de gestión de personas, que han de evolucionar desde el rol de proveedores al de facilitadores.

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